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音像連鎖經營的幾個難點,美萍音像管理軟件

2006年7月份,在經歷了一段時間的業務萎縮后,美亞音像連鎖店進行了全面整合,更后由上海藏音閣音像文化有限公司以承包的方式從美亞集團全面接手。美亞音像作為國內更早嘗試開展連鎖業務的音像公司,曾在鼎盛時期在 鋪設門店多達200余家,其中絕大多數門店都在黃金地段搶灘布點。當時,美亞音像月入千萬,也曾一度準備把連鎖店發展至500家。然而,轟轟烈烈推行十年連鎖經營的美亞更終選擇了悄無聲息地黯然退出。
無獨有偶,為規范發展音像制品連鎖企業,06年上半年,山東省文化管理部門出臺《2005-2015年文化市場發展綱要》,綱要明確規定,省內現有的四大音像連鎖企業一律停止發展新的音像制品特許(加盟)連鎖店。這一紙禁令源于過去兩年內,山東省內音像連鎖企業盲目的規模擴張所導致的惡性競爭。
上海和山東兩地,曾經因為連鎖業務開展的卓有成效,而被文化部作為先進典型在 范圍內進行推介。然而,經過9年風起云涌的擴張之旅,連鎖經營更終在市場的檢驗中敗下陣來。2005年,音像連鎖企業在漫漫長跑中,集體陷入窮途末路。
為何在連鎖經營的“威力”一次次地被其他行業驗證過之后,連鎖與音像的聯姻卻并沒有帶來預期中的樂觀效果呢?

一、連鎖經營與音像業的聯姻
1、連鎖經營:點石成金的商業藝術
連鎖經營,被稱為是“現代流通革命”的兩大標志之一。作為20世紀80年代風靡全球的現代流通模式,連鎖經營的出現是社會生產力發展的必然要求。面對科學技術的日新月異,生產方式也進行著不斷的變革,尤其是機械化大生產方式在生產領域的運用,帶來了產品品種、數量的極大豐富,由此引起賣方市場到買方市場的轉變。然而與生產領域相對應的是流通領域和消費領域發展的滯后,產品的極大豐富與消費的有限性之間的矛盾更終需要流通領域的改革進行解決。于是,上個世紀中期,一場流通領域的大變革展開了。連鎖經營應運而生,這種經營方式和組織形態的本質,是把現代化工業大生產的原理運用于流通領域,提煉出類似流水線的操作流程和規范,如配送流程、收益流程、服務流程、整理貨品流程等。
連鎖經營由于實現商業活動的標準化(商品、服務、店名、店貌等)、專業化(采購、配送、業務、管理等職能分離)、統一化(商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等)和單純化(使各個環節、各個崗位的商業活動盡可能簡單和規范,減少經驗等因素對經營的影響),從而達到實現規模效益的目的。20世紀中期以后,連鎖經營在發達國家取得普遍成功。以商業零售企業美國沃爾瑪公司為例,該企業2004年業務總額達到2879.89億美元,超過了通用汽車公司,位列《財富》雜志全球企業500強榜首。另外,世界排名前200家的商業企業也都是連鎖集團,跨國集團中營業額增長更快的也是連鎖經營的零售業。在發達國家,連鎖經營的業務額一般占市場業務總額三分之一以上,美國已達三分之一,英國更是高達近一半。
90年代中期,連鎖經營正式進入國內,短短十年的時間,連鎖經營已經滲透到各行各業,無論在連鎖企業數量、店鋪數還是業務額等方面都突飛猛進,在刺激生產、擴大內需、搞活流通等方面發揮了重要的作用。
2、我國音像連鎖經營的現狀
連鎖經營與音像業的聯姻源于上個世紀90年代末期,當時整個音像流通領域正面臨著一場變革,舊的流通體制被打破,新的尚在摸索中。上世紀80年代中期以前,音像流通領域與其它行業的流通領域一樣,采用的是省市縣三級批發―零售的計劃批零模式。隨著改革開放的發展,計劃經濟逐步松動,市場主體開始多元化,從80年代中期開始,新所有制形式的公司介入音像流通領域經營,計劃批零模式崩潰,市場進入多級批發―零售模式。但是多級批發―零售模式的經營主體分散、流通環節多,經營效率低,自然給流通靈活的盜版經營者提供了可乘之機。而后,隨著市場的發展,各地相繼出現了批發商較為集中的音像制品經營場所——音像批發城,形成了音像批發城―零售模式。音像批發城以其集中經營而方便了零售商集中采購的優勢的發揮,在一定時期內促進了音像流通領域的繁榮發展。但在后期,大部分音像批發城管理嚴重失控,成為走私、盜版音像制品的集散地,更終,文化部不得不于2002年元旦前關閉了除經營較為規范的廣東音像城之外的所有音像批發城。原有的音像批發城―零售模式也因其環節過多、服務功能簡單而被市場淘汰。
在產業外部環境惡劣,內部結構失調的現狀下建立起一種更為有效的分銷模式,以大流通促進上游的發展,改變現在不合理的兩頭小、中間大的“棗核式”產業結構,成為政府和業內人士普遍關心的問題。由于連鎖經營這種商業模式能在短時間內構建起經營網絡,在市場滲透方面與盜版進行抗衡;同時總部依托旗下網點統一進貨、統一配送,減少了中間環節、降低了成本,從而在價格上取得優勢;另外,連鎖經營也便于總部集中管理,杜絕了業務盜版、淫穢音像制品等現象的出現;而且連鎖經營還有利于信息的暢通,通過終端市場傳來的業務信息能在第一時間上傳到上游的生產企業,有利于生產企業調整產品結構、確定產品選題,改進產品的質量,真正發揮市場的調控作用;更為重要的是,這種網絡擴散式的市場格局也方便政府進行宏觀管理。于是,文化部于1998年發布了《關于音像制品連鎖經營管理問題的通知》,明確宣布要在 推廣音像連鎖經營。一時間,音像連鎖企業風生水起,據2003年統計數據顯示, 性音像連鎖單位12個,其中9個是以民營為主的有限責任公司。20多個省、市有音像連鎖單位100多家,音像連鎖門店約6000個。
然而9年的發展,音像連鎖的成績并不讓人樂觀:一些企業打著連鎖的招牌,實際上并沒有按照連鎖所規定的統一進貨、統一配送、統一管理等進行運作,空有連鎖之名,而缺連鎖之實;還有一些企業,只收取加盟費和管理費,實際對店面沒有任何的管理與指導;而另外一些企業,盲目追求規模的擴張,忽視單店的經營;還有一些地方文化主管部門為了便于管理,竟然配合連鎖企業展開大規模的“圈地運動”;更有甚者,一些連鎖企業掛羊頭賣狗肉,借助與政府的良好關系,私下里竟成為盜版業務的保護傘……
一份數據顯示:2004年,在 近百家的連鎖企業中,年業務額超過5000萬元人民幣的屈指可數,突破億元大關的更是鳳毛麟角。至于贏利方面,很多企業稱,如果是按照有關法律法規進行規范操作,而沒有一絲“貓膩”的話,能夠維持平衡已屬不易,更不用說贏利了。
看來,從更初醉心于規模的擴張到目前潛心于盈利模式的探索, 的音像連鎖走了一條與傳統連鎖經營模式截然相反的路線。

二、音像連鎖經營的幾個難點:
(1)音像連鎖企業自身經營水平孱弱
音像業實行連鎖從理論上說,具有可行性。然而在實際操作過程中,卻出現諸多問題。首先實行連鎖經營要有品牌及完善的支持系統。目前連鎖經營已經從品牌輸出階段進入到知識產權輸出的階段,所謂的知識產權輸出不僅涵蓋了產品的品牌,還包括成熟的經營理念、企業文化、管理經驗、產品技術以及渠道建設等支持系統,比如麥當勞進行連鎖,“連”的是產品的品牌,企業的CI系統,而“鎖”的是獨特的產品配方,CQSV(清潔、優質、服務、價值)的經營理念,統一的服務規范等;沃爾瑪進行連鎖,鎖定的是渠道優勢、運輸體系以及深入人心的經營理念、企業文化。
音像業實行連鎖,連得是什么,鎖的又是什么呢?
音像實行連鎖經營,是在整個市場外部環境混亂的境況下匆匆建立起來的,主要目的是用來抵制盜版。所以建立更初,音像企業自身并沒有成熟的品牌,缺乏成功的單店盈利模式,更不用說成熟的支持系統。所以國內音像店連的僅僅是店面的標識,統一的門頭,并沒有能夠鎖得住的經營模式。
音像產業從建立到現在,僅僅20多年的時間,在如此有限的時間里,許多依靠自身積累發展起來的連鎖企業離成熟的業態還有較大的距離。假如你到市場上的音像店轉一圈,就會發現國內的音像店就像一對孿生兄弟,千篇一律,缺乏特色,唯一的差別就是店面的大小。品牌缺乏定位、產品沒有特色、經營模式雷同、服務意識淡薄、店面裝修落后、缺乏專業培訓等等,限制了音像店的發展。而逛連鎖超市,不同的商家有不同的特色,比如華堂產品豐富,物美價格低廉,天客隆則地點方便,不同的特色構成了品牌的內涵。從這個意義上來說,音像連鎖目前真正具有品牌內涵的并不多。
其次是缺乏支持系統。先說統一進貨、統一配送。音像連鎖實行統一進貨、統一配送在理論上能夠杜絕盜版、降低成本,用規模向上游施壓,取得更具優惠的價格。然而,在實際操作時,卻困難重重。
首先,總部與店面不在一個地域,如果想實行統一進貨,統一配送,必須在各地建立自己的配送中心。但是連鎖店面所在區域分散,建立配送中心又要投入大量的資金、人力、物力,目前很多企業在資金和管理方面并不具備這些條件。
其次,總部與店面信息溝通不暢。音像產品具有時效性強、更新快的特點,而店面數量多且地域分散,這些都要求信息能夠更快地上傳下達,而信息的暢通離不開有效的計算機管理系統。如果說連鎖店是一粒粒的珠寶,那么計算機管理系統就是串起這些珠寶的紅繩子,商流、物流、資金流以及人力資源流在信息流的率領下得到有效結合。然而開發這樣一套軟件費用大、技術含量高、更需要終端店面的配合與支持。目前總店與分店之間的溝通大多還是落后的電話、傳真的方式,店面信息到了總部,還要經過總部配送部門的綜合協調,統一訂貨,統一配送,這樣一來二去,自然貽誤了商機。再加上目前出版商在分銷渠道的選擇過程中,為了實現量上的更大化,往往選擇多渠道的業務模式,導致盲目的分銷和無序的競爭,而這種競爭也使得發行和分銷折扣價格體系混亂。加盟商通過其他渠道進貨不僅方便、快捷,有時價格也會很低,時間久了,自然就會脫離總部進貨。
 

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